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신바람나는 일터 만들 운동

신바람나는 일터 만들 운동





직장의 규모, 연봉의 크기가 직원들의 마음을 사로잡는 최우선 조건은 아니다. 오히려 직원들은 일에 재미를 느끼며 신바람 나게 일할 수 있는 일터를 선망한다. 직원들의 신바람이 기업 성과에 미치는 영향과 신바람 일터를 만들기 위한 비결을 선진 기업들의 사례를 통해 살펴 본다.

매일 이직을 고민하게 만드는 회사가 있는가 하면 그렇지 않은 회사도 있다. 업무의 양, 강도가 비슷해도 일터의 환경이나 직장 상사, 동료와의 관계가 다르다면 직원들이 느끼는 심리적인 만족감은 다를 수 있기 때문이다.‘행복 주식회사’로 잘 알려진 사우스웨스트 항공사를 한 번 보자. 이 회사의 대다수 직원들은 “우리가 처리하는 업무량은 다른 항공사보다 많지만, 동료들과 이곳에서 함께 일하는 것이 즐겁다. 그래서 난 아무리 어렵고 힘든 일이라도 웃으면서 할 수 있다”라고 이야기한다. 이는 직원들이 행복감을 느끼며 회사를 다닐 수 있다는 것이 개인과 회사에 얼마나 중요한 요소인지를 말해 준다. 그래서인지 동사는 경제 전문지 ‘포춘’이 선정하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’에 빠지지 않고 등장한다.

직원의 행복감은 회사 성과에도 긍정적 영향 미쳐

금년 미국 워싱턴에서 열린 SHRM에서 일하기 좋은 기업으로 소개된 애널리티컬 그래픽스의 직원들도 사우스웨스트의 직원들과 비슷한 반응이다. 일 예로 한 직원은 “경영진은 ‘행복한 직원이 생산성 높은 회사를 만든다’는 경영 철학을 실천하기 위해 노력한다. 그 결과, 모두들 즐겁게 일을 하고 있으며 기업의 성과도 매년 크게 향상되고 있다”고 기쁨과 벅찬 감격으로 청중들 앞에서 얘기한다.

앞서 소개한 두 회사와 같이 행복감과 자부심으로 가득찬 직장인이 넘쳐나는 회사가 높은 성과를 내는 것은 어찌 보면 자연스런 이치다. 직장 생활이 행복한 사람들은 업무에 대한 만족도가 높아서 모든 일에 긍정적이고 적극적으로 임하기 때문이다.

실제로 매년 포춘에서 발표하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’과 ‘S&P 500’ 기업의 7년간 연평균 주가 수익률을 비교한 결과, 전자가 후자에 비해 3배 정도 높은 것으로 나타났다. 이같은 결과는 국내 기업도 마찬가지이다. 지난 해 한국경제신문에서 발표한 ‘대한민국 훌륭한 일터’에 속한 기업의 평균 매출 성장률이 KOSPI 100대 기업에 비해 약 2.5배 높았다. 이러한 결과에 대해 월 마트의 창업자, 샘 월튼은 “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 강조했다.

신바람 일터로 가는 길

그렇다면 기업이 직원들을 행복하고 신바람 나게 만드는 비결은 무엇일까

아마 이런 기업은 기대감으로 출근하고 즐거움으로 퇴근할 수 있는 신바람 일터로 인재를 사로잡기에도 안성맞춤일 것이다. 이하에서는 경영진과 직장 상사, 동료들의 남다른 노력을 통해 일구어낸 신바람 일터의 사례를 살펴보고 그 비결을 알아보자.

● ‘Fun’을 제조하는 조직 문화

‘Fun 경영’의 가벼움을 지적하는 사람들도 일부 있지만 즐겁게 일할 수 있는 것만큼 직원들의 기를 살릴 수 있는 것도 드물다. 즐거움은 조직의 윤활유와도 같아서 갈등을 예방하고 해소하는 한편, 힘든 업무도 감당하게 하는 영양제 역할을 한다. 많은 기업들이 ‘직원 기 살리기 프로그램’을 운영하는 이유도 여기에 있다.
웃음이 넘치는 행복한 일터 만들기는 각종 제도와 시스템을 갖추는 것에서부터 시작할 수 있다. 이를 위해서는 경영진의 적극적인 관심과 실행력이 뒷받침되어야 한다. 플래닛 혼다의 CEO, 팀 시아술리도 “Fun이 조직 문화의 일부라고 알려지면 인재들은 그 회사에 들어가려 하고 그곳에 오래 남으려 한다. 따라서 직원들이 즐겁게 일 할 수 있는 복지와 환경을 제공하는 것이 나의 임무다”라고 말한 바 있다.

즐거운 기업 문화가 중요한 기업 경쟁력의 하나로 부각되면서 이를 위한 기업들의 노력도 다양해 지고 있다. 2006년 ‘포춘’ 선정 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’에서 1위를 차지한 생명 공학 기업 제넨텍은 연구원들의 재충전을 위해 ‘안식년 제도’를 도입하는 한편, 업무 시간의 20%를 자신이 원하는 프로젝트에 사용케 하고 있다. 국내 기업들도 신바람 일터를 만들기 위해 노력하고 있다. 브랜드 전문 기업, 메타브랜딩은 월요병에 시달리는 직원들을 위해 매주 월요일 조조영화를 감상하고 출근할 수 있도록 ‘월요 시네마 제도’를 시행하는가 하면, 재충전의 시간을 가질 수 있도록 1년에 한 달 동안 해외 여행을 다녀올 수 있도록 지원하기도 한다. LG마이크론의 경우, 각 팀의 대리와 사원들을 ‘비타민 氏’로 임명하여 즐거운 조직 문화 전도사로 활용하고 있다. 4월 초부터 활동을 시작한 이들은 팀내 활력을 불어넣기 위한 각종 이벤트를 기획하고 주도하는 역할을 하고 있다. 이 밖에도 많은 기업들이 직원들에게 심리 상담실, 사내 보육 시설, 임산부 쉼터, 기공 치료 등의 다양한 서비스를 제공하고 있다.

● 믿음을 주는, 믿을 수 있는 리더

다양한 인간 관계가 얽혀 있는 조직에서 그 관계를 관리하고 조율하는 것은 리더의 역할 중 가장 중요한 부분이다. 리더는 신바람 일터를 만들기 위해 믿음으로 그 관계를 공고히 해야 한다. 그렇지 않다면 조직내 불협화음은 끊이지 않을 것이며 성과 창출은 요원한 일이 될 수 있기 때문이다.

2001년 두산의 한국시리즈 우승, 2006년 월드 베이스볼 클래식 4강의 신화를 일군, 프로야구 한화의 김인식 감독도 선수와 감독 사이의 ‘믿음’을 가장 중시한다고 한다. 경험을 통해 믿음만큼 선수들의 기를 살려주고 미래 성공을 약속하는 묘약이 없음을 터득했기 때문이다. 그래서 그는 다른 구단에서 버림받은 선수들을 품에 안아 기를 다시 살려 놓기도 하고, 부진한 선수에게는 기회를 준 다음 성공할 때까지 기다리기도 한다. 김인식 감독을 선수들이 ‘아버지’라 부르는 이유도 여기에 있다.

믿음의 리더십은 비단 스포츠 세계뿐만 아니라 기업 경영에서도 인재를 사로잡는 신바람 일터의 가장 중요한 요소로 꼽힌다. 직장 상사가 부하 직원에게 믿음을 주지 못하고 부하 직원이 직장 상사를 믿을 수 없다면 회사 생활이 즐거울 리 만무하고, 이런 상황이 지속된다면 인재들은 이직을 심각하게 고민하기 때문이다. 컨설팅 회사인 TalentKeepers에서 발표한 인재의 이직 1순위도 ‘보상에 대한 불만족’이 아니라 ‘신뢰할 수 없는 리더’ 때문으로 조사되었다.

리더가 믿음의 리더십을 구축하기 위해서는 직원들의 업무에 사사건건 간섭하기 보다는 믿고 맡기는 것이 무엇보다 중요하다. 리더가 모든 업무를 관여하고 처리하기 시작하면 부하 직원들은 자율성과 책임의식을 상실하게 된다. 뿐만 아니라 부하 직원들은 리더가 자신의 능력을 의심한다고 생각해 불만을 갖게 된다. 이를 방지하기 위해 리더는 직원들에게 업무 처리에 대한 권한을 주고 책임감을 갖게 해야 한다. 그러면 자연스럽게 직원들은 자기 업무에 더욱 긴장하여 임하게 되고, 리더에게 인정 받기 위해 더 적극적으로 노력하게 될 것이다.

직원들을 공정하게 대우하는 것도 리더에 대한 믿음을 형성하는데 필요하다. 구성원들에게 골고루 기회를 주고, 창출한 성과에 대해서는 객관적인 잣대에 의해 평가하고 보상해야 한다. 진급자 위주, 주관적인 잣대에 의한 평가가 조직의 관행처럼 굳어지면 리더에 대한 믿음을 형성하기 어렵다.

마지막으로, 리더의 언행은 반드시 일치해야 한다. 리더가 보여주는 말과 행동이 일치하지 않는다면 구성원들은 혼란에 빠지고 진의를 의심하게 된다. 일단 입에서 나온 말은 주워 담을 수 없기 때문에 말을 하고 약속을 하기에 앞서 확실히 지킬 수 있는지를 따져야 한다.

● 자기 업무에 자부심이 높은 직원

자기 업무에 자부심이 높은 사람치고 행복하지 않은 직장인도 드물다. 자신의 업무가 회사 성과 창출에 기여한다는 자부심과 긍지만큼 자신의 존재 가치를 깨닫게 하는 것도 없기 때문이다.

하지만 정작 많은 직장인들은 단순 반복적이고, 틀에 박힌 업무 때문에 스스로 쳇바퀴 속에 갇혀 있다고 생각한다. 그래서 시간이 갈수록 입사할 때 가졌던 열정과 목적의식은 어디론가 사라지고 스스로를 교체 가능한 부품으로 느끼기 시작한다. 이런 환경 속에서는 직원들이 업무에 흥미를 가질 수 없을 뿐만 아니라 직장 생활이 즐거울 리 만무하다.

반면, 직원들이 자기 업무에 자부심을 갖게 되면 ‘회사 일’도 ‘내 일’처럼 된다. 하나라도 새로운 것을 찾고, 회사 성과를 개선할 수 있는 아이디어를 제안하기도 한다. 직원들의 업무 만족도가 높은 사우스웨스트 항공사도 한 직원의 아이디어로 큰 혁신을 이룰 수 있었다. 초창기 재정 상황이 좋지 않았던 동사는 한 대의 비행기를 매각하여 3대의 비행기로 4개 노선을 감당해야 하는 어려움에 처해 있었지만, 한 직원이 비행기의 지상 계류 시간을 10분으로 단축할 수 있는 아이디어를 제안하여 큰 성과를 이룰 수 있었다고 한다.

직원들이 자기 업무에 자부심을 갖게 하는 첫 번째 방법은 각자의 업무가 얼마나 중요한지 알게 하는 것이다. 직원들에게 자신의 일이 어느 정도 중요하고 왜 중요한지, 그리고 그 일이 회사의 전반적인 목표와 목적에 어느 정도 부합한지 알려주어야 한다. 9년 연속 미국에서 일하기 좋은 100대 기업에 선정된 티디인더스트리도 모든 직원들에게 서로의 업무가 어떻게 연결되고, 그것이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지 자세히 알려준다고 한다. 특히, 각자의 성과가 회사 성과 창출에 직결된다는 점을 강조하기 위해 서로를 ‘파트너’라고 부르는 것도 이 기업이 갖는 특징이다.

직원들이 고부가가치 업무에 집중할 수 있도록 일하는 방식의 변화를 도모할 필요도 있다. 과도하게 ‘서면 보고’를 중시하거나, 동일한 자료를 가지고 여러 가지 보고서를 만드는 업무 방식은 직원들에게 ‘쓸데 없는 일에 시간을 낭비하고 있다’는 생각을 갖게 만들 수 있기 때문이다. LG생활건강의 경우에도 직원들의 업무 질 향상을 위해 ‘One page 보고서 캠페인’을 벌이고 있다. 자사 직원들을 대상으로 설문 조사한 결과, ‘단순 보고성 자료 작성에 많은 시간을 할애한다’는 인식이 많았기 때문이다.

직원들에게 학습의 기회를 줄 수 있는 새롭고 도전적인 일을 제시하는 것도 일에 대한 자부심을 높일 수 있는 방법 중 하나이다. 시간이 지날수록 동료들에 비해 자신의 역량이 뒤처지고 있다는 생각만큼 직장인들을 힘들게 하는 것도 없을 것이다. 업무와 관련된 과제나 프로젝트성 업무를 맡게 하면 직원들은 목적 의식과 일에 대한 자부심을 채워나갈 것이다.

● 격려와 칭찬을 아끼지 않는 동료애

팀제 확산으로 과거에 비해 팀원들과 함께 해야 할 업무와 시간이 증가한 만큼 구성원들이 동료들과 갈등 없이 지낼 수 있는 것도 큰 행복 중 하나이다. 따라서 동료와의 원만한 관계도 신바람 일터를 만드는 중요한 요소라 할 수 있다.

갈등 없는 인간 관계 구축이 어렵듯이 동료와의 관계도 정답은 없다. 다만, 동물의 세계에서 그 단초를 찾을 수 있을 것 같다. 계절에 따라 수 만리를 이동하는 기러기는 공기의 저항을 최소화하기 위해 V자 대형으로 이동한다. 그럼에도 불구하고 선두는 공기의 저항을 가장 많이 받는 자리이기 때문에 쉽게 지치기 마련이다. 그래서 여러 마리가 선두 자리를 정기적으로 교대하기도 하며, 후미에 있는 기러기들은 비행하는 동안 선두 기러기가 지치지 않도록 울음 소리를 내어 격려하기도 한다. 강한 것이 살아 남고 약한 것이 도태되기 마련인 동물 세계에서 배려와 격려를 통해 공존을 모색하는 이런 모습은 배울 만 하다.

최근 많은 기업들이 경쟁력 강화를 목적으로 개인별 성과에 따른 차별적 보상을 실시하는 등 성과주의 시스템을 도입하고 있다. 이것은 연공서열 중심의 문화를 타파하고, 성과주의 문화를 정착하는 데 일조한 측면도 있으나 메마른 조직 문화와 불필요한 내부 경쟁 심화라는 부작용을 낳은 것도 사실이다. 실제로 취업포털 사람인의 경영진도 ‘직원들이 아침에 일어나면 달려가서 일하고 싶은 회사’를 목표로 삼고, 신뢰문화위원회, 포커스 그룹 미팅 등 구체적인 실행 활동을 펼치고 있다.

경영진의 노력뿐만 아니라 구성원들의 자발적인 참여도 필요하다. 활력 있는 조직 분위기는 결국 구성원들이 만들어 나가는 것이기 때문이다. 경영진과 구성원들이 이런 노력들을 충실히 이행해 나간다면 머지 않은 시기에 열정과 자부심이 넘치는 일터를 만들 수 있을 것이다.